價值

兩年前在v公司時，寫了一篇短文「影響力」，那時候還搞不清楚影響力的內容是什麼，要如何擴大個人或公司的影響力。又兩年的經驗讓腦袋裡的想法漸成形。其實，一間公司該追求的影響力是價值，提供的產品或服務對人類社會有什麼價值。

而從學術界出來的新創公司常常搞不清這一點，學術界追求high impact factor的paper，因為學術界裡它就代表產品的影響力和價值。而公司不應該用paper做為目標，或者用學界的方式來思考，否則很容易價值定位錯誤，造成新創公司發展上的最大問題。(我的經驗都是b2b的新創，以下也以b2b為主)

這幾年我在混著生物和工程的公司裡打滾(應該說實驗室器材公司)，靠工程做產品，公司名字又有biosciences，在跨領域的公司裡定位就常是個問題。

跨領域生物和工程的公司，究竟要算是生物研發公司還是工程研發公司？也許可以說都是啊，為什麼要確定是什麼？的確，不一定要選邊站，但是，要確定公司價值和未來的發展，就要有一個明確的獲利模式，而工程和生物公司常常是不一樣，新創不容易兼得。像illumina做sequencing的機台，還是定位是一個做機台和賣耗材的公司，不是定位在做生物研發、或新藥的公司。b2b的新創更要明確定位自己在產業鏈的位置/價值，因為不是面對千萬計的消費者，而是幾個關鍵的客戶。像做生物平台的公司，客戶可能只是少數藥廠，或幾間醫療中心。而工程為主的平台，公司如果定位不清很可能變在做生物研究，花大部分的時間和資源在做生物的事，可是生物領域未知的東西多，比較近science。好處是發paper容易，點數也高，以工程技術發在生物高點數的paper，常要搭配某種生物應用，發paper為目標可行，但是，發在公司發展的時候，生物領域太多的未知常常導致一邊做一邊再來看清況，最後拖慢了原本有機會打入市場的產品。就算公司定位生技領域，也是上下流分層，研發、製造和醫療都是不同單位，在就算定位生技公司，也要想清楚公司的定位和模式，不可能什麼都做。

生物新創公司要早期有獲利比較難。工程一般目標可以比較明確，但是跟著生物研發的腳步，就會混亂。當然，工程公司的考量不能排除生物，生物的應用是他們的市場，產品應用有多大的市場，就完全是一個生物領域的問題。像做手機的公司，研發/製造是工程，可以公司裡做行銷和marketing的可以是另一批人；生物和工程跨領域的公司，可以工程領域為研發和製造，生物領域做市場和行銷。生物領域當市場和行銷又是一個難題，難在如何拿捏。從市場行銷的角度，可能會說，我們應該做xxx，也試一下ooo，這有市場，可以開拓新市場。難拿捏之處就如上面所講，xxx和ooo可能有太大的未知，是初期新創公司所難以消化的。另外B2B的模式一般不會像B2C一樣，有上萬個客戶，而是幾個重要的客戶，或者就一兩個重要的客戶，要能達到客戶的需求且沒有別人可以代替。像tsmc一樣，到別處去生產就是沒有一樣水準，自然就有強大的護城河。b2b的產品不生活化，需要高度產業經驗定位產品和價值，產品非常不容易得到一般大眾的理解。如何針對一兩個重要客戶，做到不可替代性的價值，是b2b生存之道。

價值和定位的混亂，和領導者的經驗不足，在我的觀察裡常有幾種情況，這些情況在大一點的公司都很少見。(kerker…我也是待過大公司，以前合作的vender和manufacture裡也是有些有規模的公司)

首先，公司內部的員工/主管每天的努力工作都是為了想發一篇好paper。這情況常發生在新創的小公司，我個人覺得是很糟的。怕主事者的心態就很可能是打算不顧公司，只顧自己，隨時準備跳糟回學術界，為自己的後路打算，用公司的錢換個人的paper、名聲。大公司如果有穩定的收入時，錢很多，內部成立一個部門專門做純研究的情況倒是可行，像是在追求前瞻技術。

再來就是看公司內部日常的會議。公司內部的會議以學校裡的會議形式進行，由員工/學生每月(或每幾週)報告進度，那員工工作就會只要能在會議的talk上提出value而努力。而manager們只針對報告內容提出問題和一些建議。公司內部的會議成了學術型的會議。學術型的會議追求的比較像是個人成果的展現，個人的presentation或talk。而公司的會議最重要的是要達成共識和訂定下一時段/階段的目標，不該是固定式個人展現成果的舞台，不然就流於每個人各報各個，其它人也不關心，或者事不關己，甚至進而打壓報告的人，變成公司裡內鬥或火力展現的場合，最後常是做白工，而主管只是要用這樣會議知道公司裡每一個人進度。小公司，每個人的工作進度，主管應該在日常的討論中就可以知道了。既然要開會，會議應有目標的議題，主持者(不論是管理者或執行者)都要明確知道這一場會是要做什麼。我見過好的例子就是，開會前主持人會發出通知，告訴與會者明確的討論主題，在會中會有誰報告或是誰負責說明DATA或說明問題，進而對問題進行討論。開會不必是固定的每週一次，沒有明確主顯也可以不開，有臨時重要的事件，可以馬上召開。會中應該有明確的記錄會議中達到的共識，讓每一個人可以知道要如果行動。

大公司在管理上，一般組織分工明確，因為大，容易從上而下的訂定目標或價值。小公司每個人更有彈性，對公司可以有的價值也應該更直接的溝通，依可以提供的價值訂定未來目標。會議不一定為解決技術問題而開，也可以為定訂方向凝聚共識而開。但是，這種會議主持人和報告人應該是公司的大主管，算是一種溝通價值的方法。大公司常常是用CEO給員工的一封信。但是，員工就只能看看，當面討論的機會就少。理論上，小公司在溝通上應該更好，效行上應該比大公司更有效率，如果一切管理得當的話。