難題

最近仔細想了一下一個團隊管理上的問題和錯誤。

起初是看到一個團體裡一部分人的士氣下降，原因在於團體裡的每一個成員在做不同的計畫和方向。每一個人做不同的計畫和方向，不能算是一個工作團隊，只是一個名義上的團體(或公司裡的部門)。當一個部門裡每一個人都不做不同研究計畫和方向，會有什麼問題？
我觀察裡，最大的問題就是不同計畫中的難易度差別所造成的問題。難度不同造成了不同成員有不同的進度，接到一個容易的計畫的人較容易有進度，因為本身難度不高，很容易有成果。相反的，一個人如果在做難度很高的計畫(例如目前都還沒有產品上市的東西，因為大家也做不出來)常常就沒有什麼進展，容易產生挫折感。做難的題目的人的挫折感，就是大問題了，因為同一個團體裡有人順順利利，進度明顯，有人做得辛苦卻沒有進展。



這時候，管理的重要性就出現了，把這兩類的研究放在同一個團體裡面，要如何平衡這兩類人的心理？ 管理者如果這時候對有進度的成員(因為題目容易)大加讚揚/獎勵，甚至投入更多資源或升職有進度的成員；那一開始做難題的成員要心理八成很不爽，面對難題沒有進度就算了，還沒有獎勵、未來升官也沒我的份，變像地對做難題的成員進行懲罰。更慘的情況是有進展的成員反而還看不起沒進展的同事。這樣的話，輕則做難題的成員擺爛(沒士氣)，重則團體就會分裂。這樣以後誰還會想做難的計畫或題目。

管理者如果不獎勵有進度的成員，或是說不加碼資源在新進展上，也是不行。從計畫的初設定來說，假設當初訂定的每一個方向都是重要的，有進展又放棄不加碼，基本上不可能。從執行計畫的成員來說，有成果，自然也希望有功有賞，能獲得一些獎勵。

這樣兩難的管理，我目前想到比較好的解決之道就是，不要把這樣的人放在同一個團體工作，大公司裡應該就是要變成兩個部門。小團體也許沒辦法拆部門，一個部門有不同的難度和不同性質的計畫，那難的題目可以考慮另開新專案。把難題變成專案，可以強調它的難度，有意願去接的成員/同事，也有心理準備可能會沒成果，如果有成果，可以得到比在團體裡做容易計畫的成員獲得最多的獎勵，沒有成果也不會有處罰。在心理上，團體裡做一般簡單的計畫的人，也會看不起做難的計畫的人，說他們都沒有成果，可能還會對去接難題的成員刮目相看，認為他們幫團體處理了一個難項目。

然後，不同專案的會議，也最好不要混合。會議很容易是一個相互比較和火力展示的場合，難易不合的計畫放在一起開會，容易有成果的計畫和沒成果的放在一起present，沒成果的方向可能都在報告問題/困難，沒辦法報告進度，放在同一個會議，就會被大家比較，但是，成員不一定會意識到，他們拿雞蛋在比橘子。