產品經理

在T公司見識到第一件有意思的事，是voice of customors。T公司真算是我目前工作經驗中最重視客戶/使用者的公司，公司內部大小會議就會不斷地聽到VoC的概念。 

我自己的專案計畫的TEAM裡有一個產品經理，花了錢去做使用者意見調查，很認真地去訪談了數十間業界藥廠，生技公司和上百個學術機構，然後出了兩份調查報告。從內容就可以看出來，調查的問卷非常細緻，針對現有市場產品的痛點/缺點，使用者的期待有的改變面向，肯花多少錢購賣，如何降低購賣的障礙… 等。可以明確的感覺到，T公司真的想做出使用者想要的東西，這應該也是新創公司創辨人信念上最重要的一件事，「如何滿足他人的需求？」。我覺得這是學術型的新創創辨人最缺少的(我也是)，學術型的人容易先有技術，下一步就進入新創的階段。沒有對市場有所調查。我常常在FB上看到學術的朋友們很認真地在做研究，也有不少經驗/成就，但是，研究沒有考慮市場機制的研究(當然，學術上也不太要CARE)。學界的人，比較重視自己的意見/想法，比較不重視客戶的意見，對市場的洞察並不重要，一般台灣的學霸也是從認真/考試的環境脫穎而出，大多數人忍耐度都很大，反而沒有了需求，和對需求的洞察力。而我在T公司看到的第一點，就是在最早期就認識的研究市場/用戶，把用戶當成公司的指路方向，學術領域的動機本身就不在滿足需求和市場。

產品經理在t公司內是一個根深蒂固的存在，在微流領域的公司似乎是不存在的，從linkedin上去找，從來沒見過微流公司在徵pm的人。此現象可能和領域當初出現有關。 重客戶意見，很多技術上都還做不到，做的到的技術，也不一定是客戶所要的。回顧三年前左右，我所在的工作沒有什麼機會讓我接觸市場或其概念，那時候比較接近一個工程師的思維，想的東西多是如何把某技術完成，並且可以用。加入v公司和t公司，讓我有機會從產品的角度思考。

比對t與v的產品經理在面於開發團隊時的情況。t 的pm比較像客戶，v的pm比較像s公司負責人。t與s的討論每週建立在實際問題與需要上；同型轉移到v，有大大的不同。

回到市場性和創新性，目前工作的團隊非常強調市場。太強調市場性，就有可能打壓原創力了，讓整個公司傾向只做improvement的產品，或者跟風已被証明有市場的產品。跟風指的情況是，一間破壞性創造公司(可能靠新技術或服務)打開了一個藍海市場，而且証明是一個大有穫利的市場後，才開始跟進做相似的產品，怕在新市場內分不到一杯羮。少了原創性的後進者，大多的利基會變成是用更低的價格來進入市場，做相似的產品，賣更低的價格。improvement的產品比較中性，看improvement的情況，不一定沒有破壞性。不過，大公司強調獲利的情況下，傾向較保守的improvement，小改進；小進步做久了，自然而然大公司(和其員工) 就少了原創的動力，能力, 和制度。我近期就遇到一個例子，產品因為要低成本進入市場，領導層決定使用較便宜的cpu運算，放棄較快速的GPU，大家也不願意多想想有什麼產品的特異，目標只是做出和市場龍頭(原創者)相似且較便宜的產品。

另一方面，強調新創性的創辨人，很容易不屑這種市場跟風市場的行為，會產品選擇上，選擇較新奇的產品，也沒經過市場調查的產品。這種類型的創業，大概率會多次失敗，創業者也要一次創造新的想法/產品/技術，才有辦法一試再試。說穿了，這一般就是學術圈裡教授們的創業團隊，靠學術的資源一次次先試做一些新技術，再投入公司，大多數會失敗，少數會活的較久一點。因為風險高，要靠一次次的嘗試和很多的新idea。

如果有機會可以混合上面兩種，應該就很棒了。要怎麼融合這兩種？

後記：

1. 事後想，創新的領域也是一個關鍵，一個在漸走下坡的領域或市場小的領域，能做出有效有市場的突破機會也小。產品走紅海市場，或藍海市場也是一個問題。

2. 10/23/22. 七個月後再回頭看一次，當初寫這一篇的時候，或許就預料到了七個月後今天的情況。沒有市場做為支持的話，就算創新的技術也很難拿到資金，新創的公司難存活。所以，問題變成要怎麼判斷一個技術有沒有市場？ 如果技術新到原來就沒有一個市場的話，目前想到的方法是看發表後的citation情況。如果都沒有cite，那大概就沒有市場性，連學界都不打算做，下游的業界更是不可能進一步投入。